Las compañías eligen no escudarse en el “efecto post pandemia” y tomar los cambios en el consumo y la fuerte baja como un desafío para desarrollar nuevos productos y mercados inexplorados. Es el caso de la danesa Carlsberg que tiene números preocupantes con alcohol y muy alentadores en los productos de bajo alcohol y 0,0%.
La danesa Carlsberg cruzó en 2025 un umbral simbólico: por primera vez en su historia, sus cervezas “core”, las marcas locales y masivas que construyeron el grupo desde 1847, representaron menos de la mitad de las ventas anuales. Hoy pesan apenas el 49% del negocio, mientras que los refrescos y las cervezas sin alcohol ya trepan a un tercio del total. Frente a quienes ven un alejamiento del ADN cervecero, su CEO, Jacob Aarup‑Andersen, responde con una frase que pretende disipar dudas: “Carlsberg es una cervecera hasta la médula”.
Menos Falcon y Karhu, más Pepsi y 0,0
El segmento “core beer” de Carlsberg incluye a las marcas locales y mainstream que sostuvieron al grupo durante más de un siglo: nombres como Falcon, Karhu o Angelo Poretti que dominan grifos de bares y góndolas en mercados clave. Esas etiquetas representaban el 59% de las ventas en 2024; un año después, cayeron al 49%, marcando un cambio estructural en la mezcla de negocio.
El peso perdido por la cerveza básica no se evaporó: se desplazó hacia dos frentes en auge. Por un lado, las bebidas sin alcohol, con foco en cervezas 0,0. Por otro, un músculo cada vez más potente en gaseosas, donde Carlsberg opera marcas globales como Pepsi en varios mercados. Aarup‑Andersen lo sintetiza así: “Moderation es una gran tendencia en los consumidores”, y eso empujó al grupo a “engordar” su portafolio de sin alcohol y refrescos, sin renunciar a la cerveza como eje.
Un “foso defensivo” alrededor de la cerveza
Lejos de hablar de diversificación como un cambio de piel, el CEO usa un lenguaje típicamente financiero para explicarla: “Creemos que estamos construyendo fosos alrededor de nuestro negocio cervecero mediante la creación de una cartera diversificada en torno a él”. La idea de “moats” –fosos defensivos– remite a la teoría de Warren Buffett: sumar negocios relacionados que fortalezcan la posición central.
Aarup‑Andersen insiste en que ni la historia ni la cultura interna están en duda: “Tenemos una tradición muy, muy sólida y un ADN cervecero muy, muy fuerte en esta empresa, y no voy a renunciar a ello. Carlsberg es, en esencia, una cervecera.”. En la práctica, la compañía arma un triángulo:
- cerveza básica (cada vez menos dominante),
- marcas premium globales como Carlsberg, Tuborg y Kronenbourg (alrededor de un quinto de las ventas),
- y un bloque creciente de soft drinks, sin alcohol, sidras y hard seltzers.
Britvic, el golpe de timón que duplicó las gaseosas
Carlsberg es hoy el más agresivo de los grandes cerveceros globales a la hora de expandirse fuera de la cerveza. La operación clave fue la adquisición de Britvic en el Reino Unido en 2025, que casi duplicó las ventas de bebidas sin alcohol del grupo y llevó el peso de los refrescos a “justo por debajo del 30%” del total.
El movimiento no es sólo cosmético: en los últimos cinco años, esa apuesta le permitió lograr mejor crecimiento de volumen y mejor margen que sus dos grandes rivales, AB InBev y Heineken.
Según cálculos de analistas:
- el crecimiento anual de volúmenes de Carlsberg entre 2019 y 2024 fue de 1,8%,
- frente a solo 0,5% en AB InBev,
- y una caída de 0,8% en Heineken.
En margen operativo subyacente, Carlsberg es el único del trío que logra mejorar: +0,7 puntos porcentuales en cinco años. “You can’t deny those facts”, desafía Aarup‑Andersen, convencido de que la diversificación no diluye, sino que sostiene la rentabilidad del negocio cervecero. Su objetivo declarado: construir una compañía de “crecimiento estructuralmente superior” lista para acelerar cuando mejore el ánimo del consumidor global.
El contexto: confianza golpeada, Rusia fuera y Asia en la mira
El viraje de portafolio se da en un entorno hostil. El CEO admite que están trabajando “en un contexto mucho más difícil de lo esperado”, con una confianza del consumidor global erosionada por la inflación y la incertidumbre geopolítica. Para este año, anticipa “algún tipo de mejora” en el clima de consumo, pero advierte que mucho depende de dos variables fuera de su control: la evolución de la guerra en Ucrania y el rumbo de los aranceles de EE.UU.
No es un detalle menor: Carlsberg prácticamente no vende en Estados Unidos, pero supo obtener la mitad de sus ventas y utilidades de Rusia, un mercado del que salió tras la invasión a Ucrania. Esa retirada obligó a redibujar su mapa de crecimiento, con una mirada mucho más concentrada en Asia, donde el grupo viene invirtiendo de manera consistente.
Un outsider al frente de una cervecera de 1847
Con 48 años, Aarup‑Andersen es considerado una de las figuras ascendentes de los negocios daneses. Su llegada a Carlsberg en septiembre de 2023 fue la culminación de un recorrido atípico: en 2018, el regulador financiero de Dinamarca bloqueó su nombramiento como CEO de Danske Bank, exigiendo un candidato con “mayor experiencia bancaria” para lidiar con un escándalo de lavado de dinero. El ejecutivo terminó al frente de ISS, gigante de servicios de facilities management, antes de saltar al mundo de la cerveza.
“Al llegar como alguien ajeno al sector, tuve la ventaja de no estar condicionado por decisiones previas ni dogmas sobre lo que necesitaba el consumidor y cómo se desarrollarían las categorías”, admite. Esa mirada menos condicionada se tradujo en una consigna: “Hemos adoptado una postura muy abierta con respecto a la dirección que tomará el consumidor, no solo el año que viene, sino durante la próxima década.”.
Qué significa esto para el negocio global de las bebidas
Para la industria de las bebidas, el caso Carlsberg adelanta un patrón que ya se ve en distintos jugadores:
- portafolios más amplios, que mezclan cerveza, sin alcohol, refrescos y RTD;
- foco en moderación y health‑conscious consumers;
- y una estrategia de “blindar” la categoría madre (en este caso, la cerveza) rodeándola de negocios adyacentes que amortigüen los ciclos de consumo.
El dato duro, que las cervezas core hayan pasado de 100% de las ventas durante más de un siglo a 59% en 2024 y 49% en 2025, marca un antes y un después. Pero la señal que manda Aarup‑Andersen a inversores y a la propia cultura cervecera es nítida: la cerveza sigue en el centro del escenario; lo que cambia es todo lo que se construye alrededor para que ese centro siga siendo relevante –y rentable– en la próxima década.
