La pandemia pasó a la historia, sus consecuencias positivas y negativas también, ya no sirven de excusa para que una de las empresas de bebidas más grandes del mundo no pueda sacudirse la modorra de años de números apenas positivos en un mundo donde el consumo de bebidas -con o sin alcohol- bajó de manera estrepitosa para poner a las compañías en un peligroso jaque financiero.
El mayor grupo de espirituosas del mundo atraviesa su momento más incómodo en décadas. Diageo, dueño de Johnnie Walker, Guinness, Smirnoff y Captain Morgan, encadena tres años de crecimiento anémico, profit warnings y ruido de directorio.
En ese contexto, el nuevo CEO, Sir Dave Lewis –apodado “Drastic Dave” por su historial de recortes en Tesco– se prepara para una reingeniería profunda de la cúpula y del modelo de negocio, con un mensaje claro: la compañía se volvió “fat and happy” y la fiesta se terminó.
Un CEO con fama de cirujano llega a un grupo en crisis
Sir Dave Lewis asumió el cargo hace apenas unas semanas y ya es el tercer CEO de Diageo en menos de tres años, luego de la salida de Debra Crew en 2025 y del breve interinato del CFO Nik Jhangiani. Los inversores lo ven como la última gran apuesta para revertir una caída de casi 40% en la acción en cinco años, a pesar del rebote del 2% que siguió a las primeras filtraciones sobre su plan de cambios.
Según dos fuentes citadas en el artículo original, Lewis planea reemplazar a varios miembros del comité ejecutivo de 14 personas y avanzar con un “wholesale change” (cambio de raíz) en la estructura directiva de la empresa, con sede en Londres y más de 29.000 empleados. Una de esas personas describe el clima interno sin eufemismos: Diageo se habría vuelto “fat and happy”, con una toma de decisiones enrevesada y capas de management que ralentizan la respuesta al mercado.
Para David Samra, managing director en Artisan Partners –quinto mayor accionista de Diageo–, el movimiento es lógico:
“[Lewis] definitivamente va a querer traer a su propia gente. No me sorprendería que una o dos capas desaparezcan… no es una persona lenta”.
Diageo, fiel a su estilo, declinó hacer comentarios sobre posibles cambios de personal.
Una industria en duda: ¿bache cíclico o declive estructural del alcohol?
La llegada de Lewis coincide con lo que muchos describen como un “lean time” para toda la industria de espirituosas. El boom de consumo de la pandemia se dio vuelta: hoy las ventas se enfrían y el sector debate si enfrenta un bache temporal o el comienzo de un declive más profundo.
En un extremo del debate, algunos inversores creen que el problema es principalmente de asequibilidad: tras un ciclo de alta inflación, los spirits se encarecieron y las familias recortaron gasto, pero las ventas deberían recuperarse cuando los ingresos reales mejoren.
En el otro extremo, hay quienes sostienen que el sector está en las primeras etapas de un cambio de hábito más radical, impulsado por:
- consumidores que beben menos por salud,
- la expansión del cannabis recreativo en mercados como EE.UU.,
- y la sustitución de tiempo social físico por gaming y redes sociales.
Los accionistas esperan que Lewis ponga diagnóstico sobre la mesa. Samra lo planteó con crudeza:
“Dave es la persona adecuada para diagnosticar bien los problemas… ¿es porque la gente fuma marihuana? ¿Es por los GLP‑1 (medicamentos para bajar de peso)? ¿Es un tema de asequibilidad? Quizás sea todo eso”.
Su crítica de fondo es que los anteriores CEOs no lograron articular una estrategia convincente para este nuevo entorno.
Tensión en la cúpula: continuidad financiera vs. nuevo estilo de conducción
En el plano interno, una pieza clave es el futuro del CFO Nik Jhangiani, que ofició de CEO interino hasta la llegada de Lewis. El hecho de que no haya sido elegido para el rol permanente disparó especulaciones sobre su continuidad, aunque varios inversores y asesores esperan que permanezca al menos en el corto plazo para asegurar continuidad financiera.
El analista Kai Lehmann, de Flossbach von Storch –uno de los 10 mayores accionistas–, fue explícito:
“Nos encantaría que Nik se quede a bordo”, dijo, pero advirtió que él y Lewis “son dos personalidades fuertes”.
Lewis, nacido en Yorkshire, dedicó sus primeras seis semanas a recorrer oficinas y plantas en Estados Unidos, India y otros mercados, organizando “town halls” con el personal y pidiendo a los equipos locales revisiones detalladas de sus negocios.
Fuentes internas señalan que, pese a la expectativa por los cambios, el clima en la base es positivo:
“La gente está como ‘wow’ — es distinto a lo que esperábamos”, dijo un empleado.
En cambio, no todos los altos ejecutivos estarían igual de entusiasmados con su llegada, lo que anticipa una salida escalonada de parte de la vieja guardia cuando se anuncien los cambios formales.
Deuda, desinversiones y el fantasma del recorte de dividendos
Además de ajustar el organigrama, Lewis deberá enfrentar un problema numérico: la deuda neta de Diageo equivale hoy a 3,4 veces el EBITDA ajustado, por encima del objetivo histórico del grupo de menos de 3 veces.
Las opciones sobre la mesa incluyen:
- Seguir con la venta de activos no estratégicos
- Diageo ya vendió su participación en la cervecera keniana EABL a Asahi por U$S 2.300 millones.
- Está evaluando desprenderse de su participación en la china Sichuan Swellfun (Shui Jing Fang), productora de baijiu,
- y del equipo de cricket Royal Challengers Bengaluru, de la Indian Premier League, según fuentes cercanas a la compañía.
Lewis tiene antecedentes claros: en Tesco, recaudó cerca de £12.000 millones vendiendo operaciones en Tailandia, Malasia y Corea para sanear el balance.
- Tocar el dividendo
Analistas de Jefferies estiman que, si redujera a la mitad el dividendo de Diageo, podría llevar el apalancamiento dentro del objetivo para finales de 2027. Es una medida impopular entre accionistas, pero no se descarta en un plan de “cirugía mayor”.
Replantear la obsesión por el lujo y volver a los básicos
Más allá del “saneamiento” financiero, el mercado quiere ver cómo piensa Lewis reencender el crecimiento. Una de las críticas recurrentes es que Diageo sobrerreaccionó a la moda del premium y el lujo, descuidando el corazón de su portafolio masivo.
El gestor Julien Albertini, de First Eagle Investments, reclama un giro táctico:
Diageo debería revertir los recortes en los “walking dollars” — los vendedores, los pies en la calle.
La idea es que parte del presupuesto de marketing vuelva a fortalecer fuerzas de venta y activación en punto de venta, clave en mercados emergentes y canales tradicionales.
En paralelo, varios analistas creen que Lewis tendrá que revisar el mantra de “premiumización” de la última década y apostar con más fuerza a marcas accesibles como Smirnoff (vodka) y Captain Morgan (ron), en un contexto de bolsillos ajustados.
La presión ya se siente en la cima del portafolio:
- En Estados Unidos, las ventas de Casamigos tequila, una de las joyas de Diageo, cayeron 11,5% interanual en enero, según NielsenIQ.
- Para Kai Lehmann, de Flossbach, la compañía debe “aceptar que hay un límite para la parte de lujo del portafolio”.
Por qué este giro en Diageo importa en Argentina y la región
Para la industria de bebidas de Argentina y el resto de América Latina, lo que ocurra en Diageo no es un asunto lejano:
- El grupo es socio, competidor y referente en categorías clave como whisky, vodka, gin, tequila y RTD.
- Un enfoque más agresivo en marcas masivas y en precio/valor puede endurecer la competencia en góndolas y bares frente a players locales y regionales.
- Reasignar presupuesto hacia “pies en la calle” y activaciones podría implicar más presión comercial sobre distribuidores y canales, y cambios en acuerdos locales.
- Eventuales ventas de activos en mercados emergentes –como la posible salida de Swellfun en China– serán leídas por analistas como señales sobre dónde ve Diageo el futuro del crecimiento y dónde no.
Con un CEO conocido por no temblarle el pulso al recortar y vender, y una industria que todavía no encuentra piso después del boom pandémico, el caso Diageo será uno de los mejores termómetros para entender hasta dónde están dispuestos a llegar los grandes grupos globales para adaptarse a un mundo donde, cada vez más, se toma menos, se elige más y se tolera poco la complacencia corporativa.
