Coca-Cola ajusta su estrategia global: alerta por demanda “despareja”, la guerra y riesgos

El consumo de gaseosas y bebidas sigue siendo sólido, pero mucho más desparejo según nivel de ingreso. La guerra entre EE.UU.-Israel e Irán seguirá siendo un riesgo relevante para el negocio por lo menos hasta 2027. Mientras tanto, la compañía intenta equilibrar asequibilidad y valor de marca con un mix más fino de tamaños, formatos y precios.

En la conferencia de consumo de Deutsche Bank en París, el CFO de Coca‑Cola, John Murphy, reconoció que la compañía está “ajustando la forma de mantener sus bebidas asequibles y atractivas” en un contexto de demanda “despareja” entre segmentos de consumidores.

Las grandes cadenas de retail en EE.UU. vienen reportando que, si bien el consumo aguanta, los hogares gastan de manera más selectiva: suben las compras de básicos y se recorta en indulgencias, a medida que los mayores costos de combustible —potenciados por el conflicto con Irán— y la inflación persistente presionan los presupuestos.

Murphy matizó el discurso optimista sobre la resiliencia del consumidor:

“La narrativa de que el consumidor es resiliente es una narrativa matizada… porque no todos son iguales”, dijo a los inversores.

En particular, apuntó a los hogares estadounidenses con ingresos anuales de U$S 50.000 a U$S 60.000, a los que definió como “segmentos bajo presión”:

“Tenemos segmentos… que están bajo presión, y tenemos la opción de seguir siendo relevantes para ellos o no”, planteó.
“La matemática es bastante obvia. No cierra… simplemente no tienen el poder de compra”.

Aun con estas advertencias, las acciones de Coca‑Cola subieron alrededor de 1,5% en el premarket, señal de que el mercado valora la capacidad de la compañía para navegar un contexto volátil sin recortar proyecciones.

Mix de empaques y precios: cómo intenta seguir siendo “asequible”

Para seguir en el radar tanto de consumidores ajustados como de quienes aún convalidan productos premium, Coca‑Cola está profundizando una estrategia clásica, pero cada vez más quirúrgica, de segmentación por envase y precio.

Murphy detalló que la empresa está apoyándose en una combinación de tamaños, formatos y puntos de precio, que va desde:

• Porciones individuales más pequeñas y de menor costo, pensadas para bolsillos sensibles pero que valoran la marca.
• Presentaciones más grandes y propuestas premium, apuntadas a clientes con mayor poder adquisitivo y a ocasiones de consumo específicas.

La lógica es mantener el “entry ticket” a la categoría lo más bajo posible sin sacrificar margen promedio, algo que Coca‑Cola ya viene haciendo en mercados emergentes de Latinoamérica y África, y que ahora cobra fuerza también en economías desarrolladas, afectadas por la inflación y la suba de combustibles.

En abril, la compañía elevó su previsión de ganancia ajustada anual, al pasar de un crecimiento esperado de 7%‑8% en la ganancia comparable por acción a un rango de 8%‑9%, apoyada en una demanda todavía firme por sus bebidas de mayor valor en mercados clave como Estados Unidos.

Medio Oriente: riesgo geopolítico en el radar hasta 2027

El otro gran eje de la presentación de Murphy fue la exposición de Coca‑Cola al conflicto en Medio Oriente, especialmente al impacto de la guerra EE.UU.-Israel‑Irán sobre costos energéticos, cadenas de suministro y confianza del consumidor.

El CFO reconoció que la empresa ha podido manejar el entorno “no perfectamente bien, pero sin miedo, sin temor”, pese a la disrupción generada por la guerra y la volatilidad en los precios del petróleo.

Sin embargo, fue claro respecto del horizonte temporal del riesgo:

“El panorama… de la situación en Medio Oriente todavía no está claro”, señaló.
Añadió que será “un tema en todas nuestras agendas a medida que nos acerquemos a 2027”.

El conflicto ya empujó al alza los precios del crudo más de 30% y llevó la gasolina estadounidense por encima de los U$S 4 por galón, según estimaciones recientes, alimentando una inflación más alta y demorando expectativas de recorte de tasas por parte de la Reserva Federal. Para empresas de consumo masivo como Coca‑Cola, eso se traduce en costos logísticos y de insumos más altos, a la vez que erosiona el poder de compra de los consumidores.

Lo que deja entrever Coca‑Cola para el negocio de bebidas en el Cono Sur

Aunque las declaraciones se centraron en Estados Unidos y Medio Oriente, el mensaje de Murphy resuena también para operadores de bebidas en Argentina, Chile, Uruguay y Bolivia:

• El consumidor está dividido por ingreso, incluso dentro de un mismo país. Diseñar portafolios solo por canal (supermercado vs. tradicional) ya no alcanza: el ajuste fino será por tamaño, precio y ocasión de consumo dentro de cada franja de ingreso.
• La presión en los segmentos medios —el equivalente local de quienes ganan entre U$S 50.000 y U$S 60.000 al año en EE.UU.— anticipa que el negocio seguirá desplazándose hacia formatos “chicos accesibles” y promociones muy agresivas, sin abandonar las propuestas premium con relato de marca fuerte.
• Los shocks de energía y logística ligados a guerras y tensiones geopolíticas seguirán pegándole a toda la cadena de bebidas: desde azúcar y PET hasta vidrio y distribución fría. Coca‑Cola asume que ese ruido no se despejará pronto y habla directamente de 2027 como horizonte incierto.

Que una compañía que acaba de mejorar su guidance de ganancias hable con tanta franqueza de “matemática que no cierra” para una porción de su base de consumidores y de “narrativa matizada” sobre la resiliencia del consumo debería funcionar como advertencia para el resto de la industria: la batalla por el volumen ya no se gana solo con marca y visibilidad, sino con cirugía fina en precios y formatos frente a un consumidor que mira cada billete dos veces antes de abrir una lata.