Negocios Liquidos

Stephan Gans, Chief Consumer Insights and Analytics Officer de PepsiCo, quiere incorporar información rica en datos en tiempo real a los procesos de toma de decisiones comerciales del gigante de la alimentación y las bebidas.

Puede sorprender que el responsable de revitalizar una función empresarial básica que cuenta con unos 1.000 profesionales en una de las empresas más grandes y conocidas del mundo admita que es la primera vez que trabajaba en este campo.

“Nunca antes había trabajado en el área de análisis del consumidor”, afirma Stephan Gans, Director de Análisis y Análisis del Consumidor de PepsiCo. Pero su nueva perspectiva y su “insaciable curiosidad por los seres humanos” han ayudado a Gans y a su equipo global a reimaginar lo que podría ser la función de información al consumidor, a la vez que definían y creaban un nuevo conjunto de habilidades para conseguirlo.

En la actualidad, por ejemplo, el equipo de Gans desarrolla herramientas de análisis de mercado con un ecosistema de agencias externas, un enfoque que habría sido improbable (si no imposible) antes de su llegada.

“Tenemos que dejar de pensar en los ensayos y empezar a pensar en el aprendizaje”.

Stephan Gans, Chief Consumer Insights and Analytics Officer de PepsiCo

Sin embargo, cuando Gans se unió a PepsiCo en 2017, se encontró con una situación desarticulada. “Teníamos un montón de gente con mucho talento y muy trabajadora, cada uno haciendo lo suyo”, explica, “y realmente no había ningún incentivo para conectar los esfuerzos a nivel global. Nos faltaba lo que a mí me gusta llamar fuerza global para la lucha local. Necesitábamos utilizar nuestras capacidades globales colectivamente de forma que añadieran valor a los mercados locales, y necesitábamos crear herramientas y capacidades comunes para hacerlo”.

Gans habló recientemente con strategy+business sobre cómo está evolucionando el papel de la información al consumidor, su visión de una organización que prospere a través de la creación de bucles de aprendizaje en tiempo real y ricos en datos, y las competencias necesarias para dinamizar y capacitar a un equipo de consultores.

A continuación ofrecemos una versión editada de la conversación con strategy+business

S+B: ¿Cómo es el panorama general de la información al consumidor y cómo ha cambiado la función con el tiempo?

GANS: En nuestro negocio, los motores de la ventaja competitiva solían estar relacionados con la escala física. Pero esas ventajas han desaparecido; no del todo, por supuesto, pero la ventaja competitiva ya no se basa en la escala física como antes. Hoy, la ventaja competitiva consiste en saber quién tiene más datos y quién puede aprovecharlos mejor para conocer mejor al consumidor y tomar mejores decisiones comerciales.

Del mismo modo, el marketing solía ser un conjunto de procesos muy lineales y secuenciales. Y en ese mundo, el conocimiento del consumidor podía permitirse ser tanto una función de prueba como de medición: probar anuncios y obtener comentarios, medir lo que funciona y crear informes. Hoy en día, por supuesto, el marketing está mucho más digitalizado y basado en datos, un deporte en tiempo real. Por lo tanto, el conocimiento del consumidor también debe convertirse en un deporte en tiempo real. Tenemos que dejar de pensar en probar y empezar a pensar en aprender. No podemos permitirnos una cultura de ir de prueba en prueba; necesitamos un bucle de aprendizaje continuo -basado en datos de comportamiento- que forme parte del proceso de toma de decisiones comerciales.

S+B: ¿Cómo funcionan estos ciclos de aprendizaje en el contexto de los conocimientos del consumidor?

GANS: Piénselo de esta manera: digamos que podemos entender por qué los consumidores en 35 lugares alrededor del mundo compran ciertos tipos de productos para una fiesta en la que van a ver un partido deportivo. Si podemos digitalizar esa comprensión y acceder a esos datos desde todos los ángulos, entonces cada vez que agreguemos un nuevo mercado o una nueva ocasión, nuestra comprensión del colectivo se volverá más nítida. Está volviendo a convertir la escala en una ventaja competitiva, pero de una manera muy diferente. Como función de conocimiento, si gestionamos bien nuestros datos, los recopilamos de manera inteligente y configuramos procesos y sistemas sólidos para compartirlos, entonces podemos crear una ventaja a partir de lo que aprendemos. Cada vez que uno de nosotros aprende algo, todos podemos volvernos más inteligentes.

S+B: Si ese es el objetivo, hablemos del punto de partida. Cuando te uniste a PepsiCo, ¿cómo era la función de insights? ¿Qué desafíos viste?

GANS: Como organización, PepsiCo es tan plana como un panqueque. Los negocios se realizan en nuestras unidades operativas en todo el mundo y nuestro negocio está muy orientado “local por local”. Como solemos decir, a las patatas no les gusta viajar, lo cual es cierto, porque no es bueno para la calidad de la patata. Por este motivo, tenemos fábricas de patatas fritas en casi todos los mercados. A veces, las cosas son tan simples como eso.

Tenemos unidades de negocios en más de 100 mercados y también contamos con equipos de conocimiento en alrededor de 75 mercados en todo el mundo; hoy en día, somos alrededor de 1000 personas en total. Cuando me uní a PepsiCo en 2017, nuestra gente trabajaba en el conocimiento de los consumidores, pero no aprovechamos sus capacidades en toda la organización. Teníamos mucha gente muy talentosa y trabajadora, todos haciendo lo suyo con un enfoque muy local por local; y contaban con el apoyo de una mezcla de grandes conglomerados de investigación de mercado [de terceros] que se crearon de la misma manera, también local por local. Y realmente no había ningún incentivo para conectar esfuerzos a nivel mundial.

Lo que nos faltaba era lo que me gusta llamar poder global para la lucha local. Necesitábamos utilizar nuestras habilidades globales de manera colectiva de una manera que agregue valor a los mercados locales, y necesitábamos crear herramientas y capacidades comunes para hacerlo.

S+B: ¿Enfrentaste alguna resistencia al empezar?

GANS: Claro. Las personas son inherentemente resistentes al cambio. Pero donde tuvimos suerte (y podría decir que fuimos inteligentes para resolverlo, pero en realidad creo que tuvimos suerte) es que las herramientas de proveedores externos con las que trabajaba nuestra gente estaban realmente desactualizadas. Nuestra gente son profesionales que querían hacer un gran trabajo y muchos sintieron que no podían. Aprovechamos ese núcleo de descontento.

Para satisfacer la necesidad, comenzamos con siete capacidades específicas diferentes. La propuesta a nuestros colegas fue la siguiente: si elegimos cosas que colectivamente representan una gran parte de aquello a lo que dedican su tiempo, y podemos encontrar una manera de trabajar colectivamente como un grupo de líderes que ejecutan esta función a nivel mundial, entonces podemos encontrar una forma de trabajar que le ofrece herramientas que son más rápidas, mucho mejores para atender al mercado en tiempo real y mucho más económicas. ¿Estarías interesado? Y lo fueron.

S+B: ¿Cuáles son algunos ejemplos de estas capacidades?

GANS: Un ejemplo es la optimización del trabajo creativo, incluida la publicidad, ya sea en línea, un anuncio publicitario, un vídeo de TikTok o un anuncio completo en YouTube o televisión. Contamos con un conjunto de herramientas que puede aportar a cualquier desafío en esa área.

Otra capacidad es la segmentación basada en las necesidades. Hay un conjunto finito de necesidades humanas que no difieren mucho de un país a otro, y hay un conjunto de necesidades de los consumidores, o lo que llamamos estados de necesidad, como qué tipo de refrigerio o bebida quiere la gente en diferentes momentos del día. . Implementamos una segmentación basada en estados de necesidad en muchos mercados de todo el mundo de una manera muy similar. El mapa del estado de necesidad difiere ligeramente según el mercado, pero tenemos un lenguaje para hablar sobre cómo funciona y cómo usarlo.

Luego hay todo un conjunto de herramientas en torno a una capacidad llamada motor siempre activo, centrada en comprender lo que está a la vuelta de la esquina. Si escuchas de manera inteligente lo que la gente habla en línea, puedes predecir lo que querrán cuando llegue el verano, por ejemplo, o dentro de seis a ocho meses. Puedes anticipar las próximas tendencias culinarias, los próximos sabores.

S+B: ¿Puedes hablarnos de cómo se desarrollan las herramientas en sí?

GANS: Claro. Pero déjame retroceder primero. La industria del conocimiento del consumidor es básicamente un oligopolio. Hay un puñado de grandes actores de un kilómetro de ancho, y luego cientos de empresas más pequeñas que son especialistas de un centímetro de ancho y un kilómetro de profundidad. Mi pensamiento fue que si realmente queremos cambiar el juego, seremos más capaces de hacerlo con las empresas más pequeñas y especializadas que estén más incentivadas, sean más ágiles y ambiciosas. Construyamos algo con ellos. Así que creamos una serie de asociaciones en las que creamos conjuntamente la propiedad intelectual y las herramientas de información del consumidor. Y estamos felices de vender esas herramientas a otras empresas que no compiten con nosotros; ha habido una gran aceptación. No es sólo un circuito de aprendizaje, sino también un enfoque empresarial, con la entrada de dinero que nos ha permitido acelerar el viaje en el que nos encontramos.

Lo que es único es que PepsiCo nos brindó el espacio y el espíritu emprendedor para básicamente seguir adelante con esto. Tengo compañeros en la industria que dicen: “Sí, suena interesante, Stephan. Nunca haría eso, porque sólo quiero que mi gente se concentre en el negocio en el que estamos”. Creo que para los mejores especialistas funcionales –no para todos, pero sí para algunos– puede ser realmente interesante, realmente motivador e inspirador contribuir a cambiar una industria.

S+B: Entonces, tienes estas nuevas herramientas y un modelo de ecosistema colaborativo para crearlas. ¿Ahora que? ¿Cómo resultó la implementación de las herramientas en la vida real?

GANS: Un desafío al que nos enfrentamos fue la mentalidad. Históricamente, nuestros equipos de conocimiento del consumidor habían trabajado para los equipos de marketing con lo que se podría llamar una mentalidad de toma de pedidos. Pero los líderes de marketing, los líderes de innovación y los líderes empresariales realmente no querían eso. Dirían: “Tenemos toda esta gente inteligente; No necesito que tomen órdenes. Quiero que llamen a mi puerta y me digan lo que creen que deberíamos hacer”.

Nos dimos cuenta de que necesitábamos capacitar a las personas en diversas habilidades o competencias que pudieran aportar a la fiesta todos los días para ser realmente eficaces con estas herramientas. De lo contrario, la gente utilizaba las nuevas herramientas pero trabajaba a la antigua usanza: dedicaban demasiado tiempo a redactar correctamente el cuestionario o analizaban en exceso los datos antes de atreverse a presentarlos a los especialistas en marketing. O esperarían hasta que los invitaran a una reunión, cuando tuvieran algo que decir, en lugar de meter los pies en la puerta.

S+B: ¿Qué tipo de competencias priorizaste?

GANS: Se trata de tres cosas: ser intencional, ser valiente y hacerlo simple. Por ejemplo, una forma de ser intencional es entender que todo proyecto tiene tres etapas: el trabajo antes del trabajo, el trabajo y el trabajo después del trabajo. Si desea ser un socio comercial, no un tomador de pedidos, debe dedicar la mayor parte de su tiempo a la primera y última etapa.

El trabajo previo al trabajo consiste en comprender realmente cuál es la situación y definir el problema. Tuvimos que capacitar a personas que dedicaban el 85% de su tiempo al trabajo, como realizar pruebas, para que, en cambio, dedicaran el 10% de su tiempo a eso y fueran mucho más precisos a la hora de comprender la pregunta y aprender del conjunto de datos.

También tuvimos que alentar a las personas a ser valientes y trabajar con los datos ellos mismos, en lugar de esconderse detrás de un consultor [de investigación de mercado], algo que la gente puede acostumbrarse a hacer. Cuando digitalizas una capacidad, puedes intentar mirar los datos tú mismo. Cuando se trata de simplificar las cosas, esto es más importante que nunca, dada la avalancha de datos e información a la que todo el mundo está expuesto.

S+B: ¿Cuál es un ejemplo de cómo se combina todo esto: las nuevas competencias y herramientas? ¿Qué tipo de cosas puede hacer el equipo ahora que no podía hacer antes?

GANS: Ahora dedicamos mucho tiempo a lo que llamamos metaaprendizaje. Damos un paso atrás, miramos todos los datos y decimos: “Está bien, cuando creamos anuncios que aprovechan a un atleta patrocinado por Gatorade, en realidad funciona mejor en ciertos mercados si hacemos el anuncio de esta manera particular”. Podría ser mejor si el atleta es hombre o mujer, o podría ser que un deporte en particular funcione mejor. Las lecciones pueden ser súper prácticas y permitirnos decirles a nuestros colegas que hacen marketing deportivo: “Oye, para tu próxima campaña, piensa en estas cosas específicas. Aquí están las cinco ‘reglas’ de oro de PepsiCo para aprovechar a un atleta patrocinado en un anuncio”.

S+B: Cambiemos de tema y hablemos de su experiencia hasta ahora al liderar el esfuerzo. ¿Cuál fue su enfoque y qué ha aprendido?

GANS: El error que cometen muchas empresas al nombrar líderes funcionales es que convierten al mejor cirujano en jefe de cirugía. Pero el mejor cirujano debería realizar la cirugía, porque en eso es realmente bueno y en eso obtiene energía. De ninguna manera soy el mejor cirujano. No soy una persona que tenga conocimientos de ciencia espacial. Absolutamente no. Lo que creo que aporto es una combinación de interés genuino por el espacio, interés genuino por las personas y una curiosidad insaciable por los humanos. Tengo una base de experiencia sólida como especialista en marketing, lo que significa que aporté la capacidad de ver este negocio a través de la lente de las personas que trabajan con el resultado, en lugar de la perspectiva de una persona con conocimientos. Soy especialista en marketing; nunca antes había trabajado en insights del consumidor.

Aún así, sabía que podía impulsar una visión colectiva de lo que podría ser esta función. Todos tenían buenas ideas, pero siempre estaban demasiado ocupados y demasiado encerrados en sus propias unidades de negocio para realmente llevarlas a cabo. Pude pintar un cuadro para la gente y decirles a los líderes en insights del consumidor: “Conviértanse en miembros del consejo global de insights que vamos a iniciar. Tendremos una agenda global, decidiremos conjuntamente nuestras prioridades y construiremos colectivamente un conjunto de capacidades que mejorarán mucho su vida y la de su equipo”. Reciba el boletín de strategy+business en su bandeja de entrada.

S+B: ¿Dónde estás en ese viaje?

GANS: Hemos creado un gran piso en términos de gran talento, grandes capacidades y nuestra credibilidad dentro de la empresa. Pero apenas hemos comenzado. Tuvimos una gran reunión de equipo en diciembre [2023] para las 125 personas principales en mi función; y saqué una foto de Instagram de principios de noviembre: un hombre parado junto al recorrido del maratón de la ciudad de Nueva York para animar a los corredores. Su cartel decía: “Debido a la inflación, la línea de meta ahora está a 33 millas en lugar de 26”.

Esto me gustó porque primero me hizo reír y segundo porque esa es la realidad: la meta se nos sigue escapando. Y eso es genial, porque eso significa que hay un apetito increíble por que los conocimientos de los consumidores aumenten más, para ser ese socio comercial estratégico en tiempo real que llega en el momento adecuado, con los procesos correctos y con los conocimientos de los consumidores adecuados para desafiar e inspirar. los equipos. Porque los mercados son cada vez más competitivos.

Stephan Gans es vicepresidente senior y director de análisis e información del consumidor de PepsiCo.

Perfiles de autor:

• Vishal Garg es un líder intelectual en la práctica de transformación del marketing en Strategy&, el negocio de consultoría estratégica global de PwC. Con sede en San Francisco, es director de PwC US.
• Tom Fleming es director editorial de strategy+business.